La actual crisis de reputación y marca que sufre uno de los dos grandes OEMs del sector aeroespacial, Boeing, es, sin duda, un hito sin precedentes. Escasos son los días en los que no aparece alguna nueva información al respecto de los denunciados fallos en piezas de montaje de sus aeronaves así como la actualidad judicial de los últimos accidentes fatales de 2018 y 2019 junto a valoraciones especializadas que apuntan a cierta dejadez en el control de la calidad de componentes como un aspecto ciertamente sorprendente de una estrategia corporativa en la que, durante las últimas décadas y según no pocos analistas de la industria, ha prevalecido la rentabilidad económica frente al control y la seguridad. A esto se le suma la comparación inevitable e inherente con el otro gran fabricante mundial, Airbus. La marca europea, consciente de lo delicado y complejo de la situación que vive su gran adversario norteamericano, se lo ha pensado dos veces antes de intentar “hacer sangre” y aboga por un Boeing fuerte que siga dando estabilidad a este duopolio histórico.
Y es que ambos gigantes son los principales referentes dentro de una industria especialmente sensible a las crisis reputacionales en las que la gestión óptima de la comunicación tanto interna como externa es clave. La actitud que a priori ha tomado Airbus en esta extraordinaria situación, y que podría verse sin duda como una oportunidad para propinar un golpe comercial mortal a su rival, es curiosamente la contraria: un conservadurismo estratégico que podríamos calificar como low-profile. Y lo hace, presumiblemente, por varios motivos básicos: primero, no cuenta con capacidad suficiente para asumir la demanda de producción que viene rebotada de Boeing, afectada por una cadena de suministro actualmente en modo cuello de botella y que provoca cada vez más demoras en los plazos de entrega de aviones.
Segundo, la imagen de marca de Airbus en el sector se ha trabajado estas décadas de tal forma que se ha convertido en sinónimo de seguridad e innovación frente a rentabilidad pura y dura. Poner en riesgo esta imagen corporativa, asumiendo riesgos innecesarios en sus procesos de producción y, por ende, de reputación, sería totalmente contraproducente y podría asemejarse más al error de concepto que ha cometido Boeing. Airbus, en ese sentido, necesita continuar siendo una marca sostenible y confiable.
Y, tercero -y entrando en el terreno de las conjeturas personales, pero no exentas de sentido común y experiencias compartidas entre profesionales con muchos años de trabajo a sus espaldas-, los fallos y problemas técnicos en la industria aeroespacial suceden de forma asidua, y les puede ocurrir a cualquier compañía en cualquier momento y en cualquier país. Cuando veas las barbas de tu vecino cortar…
Como observamos, este sector, clave en muchas economías nacionales pero también regionales (véase el peso estratégico en Andalucía, por ejemplo), es especialmente sensible ante este tipo de noticias que ponen en entredicho la seguridad de las aeronaves. La aviación presume de ser, desde hace muchos años, el medio de transporte más seguro (de hecho, 2023 fue el año que menos incidentes se reportaron, según datos de la IATA); por eso, cuando saltan a la palestra internacional informaciones de este calibre, el impacto reputacional puede ser gigantesco y afectar no solo a la marca implicada, sino mucho más.
Y es que las empresas del sector de fabricación aeroespacial realizan un trabajo complejo que suele ir más allá del entendimiento de cualquier ciudadano. El milagro de la aviación es uno de los grandes hitos de nuestra civilización y, como tal, tiene un halo semidivino que no es otro que el resultado del desarrollo tecnológico y el avance de la ingeniería en la era moderna. Esta percepción general conlleva una sensibilidad especialmente acusada en la opinión pública. Pero no solo eso: las empresas del sector de la aviación comercial, las principales inversoras y compradoras de aeronaves, son las verdaderas representantes comerciales de esta industria. Por tanto, la confianza de las aerolíneas en los grandes fabricantes va ligada intrínsecamente al servicio y producto que ofrecen: aeronaves.
Así las cosas, cuando se produce una crisis de reputación en el sector aeroespacial, esta se refleja en varios niveles. En primer lugar, el cliente directo. En el caso de Boeing, las aerolíneas que operan con las naves de dicha marca y que han realizado inversiones millonarias imposibles de sustituir a corto/medio plazo. En segundo, crisis de confianza de los pasajeros, proclives a sufrir ciertos episodios de histeria colectiva y llegan a cancelar vuelos con ciertas compañías que operan con la marca en crisis. Y un tercer escenario hipotético: la instalación de la desconfianza general en el transporte aéreo como medio seguro, con búsqueda de medios alternativos, afectando al mercado aeronáutico global.
Pero estos riesgos también son factibles en una pyme de la cadena de suministros, a otros niveles de impacto comunicativo pero con consecuencias similares en el desarrollo de negocio. Aquí, el principal riesgo se concentra en el primer nivel de crisis reputacional: la pérdida de confianza del cliente (Tier 1, OEM) que puede finalizar en prospección de otros proveedores con capacidades similares en un mercado cada vez más global y competitivo.
Es extraordinariamente difícil lidiar, desde el punto de vista de la comunicación y el marketing, con una crisis como la que estamos analizando brevemente en este artículo. Y hacerlo, además, con éxito. Sin embargo, existen herramientas útiles al respecto y a disposición de las compañías del sector (no solo las grandes firmas están expuestas a estos eventos inesperados).
Estrategia de reputación sólida
La primera herramienta es contar con una estrategia de reputación de marca consolidada en el tiempo en base a los objetivos y valores que cada compañía elija en su definición corporativa y plan de negocio (siempre teniendo en cuenta en qué sector nos movemos): fiabilidad, excelencia, innovación, sostenibilidad, seguridad… Esta estrategia no solo ha de proyectarse de forma externa de cara al mercado, sino que, además, ha de estar más que implementada desde el ámbito de la comunicación interna: la compañía necesita hacer partícipes a todos sus empleados de dichos objetivos y valores, mostrarlos y arraigarlos día a día. Esto se logra con un plan coordinado de comunicación interna, vivo y revisable, liderado por un departamento especializado en la materia y en cooperación directa con los mandos directivos de la compañía responsables de marcar el rumbo de la misma.
El objetivo de este plan estratégico es claro: la construcción, desarrollo y control del relato y discurso internos. Por experiencia propia en la industria sabemos que la complejidad organizacional de empresas de más de 100 empleados en el sector industrial aeroespacial es terreno abonado a la aparición de crisis internas de todo tipo (recursos humanos, comercial, técnico, etc.). Un departamento de comunicación eficaz y ágil, conocedor profundo de la empresa, sus objetivos, sus valores y con una estrategia claramente definida, es esencial para prevenir y anticipar este tipo de situaciones.
Gabinetes de crisis
Sin embargo, las crisis pueden estallar de forma inesperada en este sector y la anticipación puede resultar insuficiente a efectos prácticos. Aquí es cuando aparece otra herramienta fundamental para el control del estallido reputacional: los gabinetes de crisis.
Formados por responsables de comunicación y de dirección corporativas, los gabinetes de crisis son resortes de respuesta rápida y eficaz a una crisis reputacional inesperada, ya sea interna o externa. Están basados en términos de comunicación perfectamente definidos y estructurados en diferentes etapas (alarma, valoración, respuesta, seguimiento y reparación) que amortiguan y salvan el impacto que pueda afectar a la marca y al prestigio de la organización. Son el cinturón de seguridad latente que realiza su trabajo de protección y amortiguación cuando ocurre un impacto.
Como comentábamos al principio, el problema de Boeing es realmente excepcional por la magnitud de todos sus aspectos, y viene provocado por una estrategia corporativa que se está mostrando, después de dos décadas, equivocada en términos de seguridad y confianza. La solución no es fácil, pero la labor de corrección y reparación de la imagen dañada tiene que comenzar desde el minuto uno en que la puerta del 737 salió despedida en pleno vuelo. ¿Qué estrategia se habría de aplicar en esta fase? ¿Transparencia y plena colaboración con autoridades aéreas, inmovilidad discursiva, cambio radical del mensaje estratégico…?
Se trata, sin duda, de todo un desafío desde el punto de vista de comunicación y la gestión de la reputación corporativa, pues las respuestas han de ir alineadas, en última instancia, con las decisiones tomadas por parte de una dirección que, a fecha de hoy, no existe como tal en el caso de Boeing, pues no logra encontrar a ningún CEO que pilote la aeronave.
En AOM seguiremos muy de cerca el desarrollo de los acontecimientos con toda la incertidumbre que los rodea, pero de lo que sí estamos convencidos es de que las empresas del sector aeroespacial, por todo lo expuesto en este artículo, deberían contar con las citadas herramientas de control de reputación corporativa. Prevención y anticipación.
Adrián García Troncoso
Director de Proyectos
